اگر ماهیانه جلسات بازخورد دادن به کارکنان ندارید به طور جدی باید نگران آینده منابع انسانی خود باشید. علاقه و نیاز کارکنان به دریافت بازخورد به‌اندازه‌ای است که تنها شاید بتوان آن را با میزان حقوق و دستمزد مقایسه کرد. اقدامی به‌ظاهر ساده اما کلیدی که بسیاری از بهترین مدیران منابع انسانی هم ممکن است ضرورت آن را لحاظ نکنند و با بی‌توجهی به بازخورد دادن به کارکنان، خود را در چرخه‌ای از اشتباهات مکرر دفن کنند.

اما هر جلسه یا گفتگوی دو و چندنفره پیرامون کار، بازخورد نیست. برای این کار باید شناخت بهتری از انواع آن داشته باشیم، روش‌های بازخورد مؤثر را بشناسیم و بر اساس روش‌های مناسب اقدام کنیم.

بازخورد عملکرد کارکنان چیست؟

اگر هنوز در میزان تأثیر بازخورد دادن به کارکنان شک و شبهه‌ای دارید بد نیست نگاهی به این آماری که نشریه فوربس (Forbes) منتشر کرده بیندازید:

«۶۶ درصد از کارکنانی که احساس کنند از کار آن‌ها تقدیر نشده یا تلاش‌های آنها دیده نمی‌شود، شغل خود را رها خواهند کرد.»

 

درباره دهه شصتی‌ها تا متولدینِ اواسط دهه ۷۰ شمسی یا معادل بین‌المللی‌تر آن، نسل هزاره، این آمار تا ۷۶ درصد هم افزایش پیدا می‌کند. به نظر شما چه راهی بهتر از بازخورد دادن می‌تواند به آن‌ها اطمینان دهد که در سازمان دیده می‌شوند؟ این را اضافه کنید به آمار ۷۵ درصدی کارکنانی که دریافت بازخورد را بسیار ارزشمند توصیف می‌کنند تا اهمیت موضوع برای‌تان پر رنگ‌تر شود.

دریافت و ارائه بازخورد یک مسیر دوسویه است که می‌تواند از طریق پرسشنامه بازخورد به کارکنان انجام شود یا به‌صورت یک ملاقات حضوری. در هر دو شکل، بیشتر از آن که چگونگی جمع‌کردن اطلاعات اهمیت داشته باشد چطور پرسیدن و دوره‌های زمانی آن تأثیرگذار است.

نشریه تایمز در یادداشتی با موضوع مدیریت منابع انسانی، به‌طور ویژه زمان این بازخوردها را به‌صورت ماهیانه پیشنهاد می‌دهد. اما با توجه به اینکه ۶۰ درصد کارکنان خواستار بازخوردهای روزانه یا هفتگی هستند، پیشنهاد ماهی یک‌بار در واقع حداقل‌ترین شکل ممکن است. تایم در یادداشت خود با گفتگو با مدیران منابع انسانی، بهترین روش بازخورد دادن و گرفتن را ارزیابی ۳۶۰ درجه عنوان می‌کند. بر اساس این روش، از آنجایی که امکان ندارد همه جوانب کاری تنها توسط یک فرد موردسنجش شود، این ارزیابی از دیدگاه‌های مختلف بررسی می‌شود و به صورت گروهی هم انجام می‌پذیرد.

بازخورد عملکرد کارکنان

قدرت ذهن‌خوانی کارکنان از آرزوهای دیرینِ مدیران بوده؛ سوپر قدرتی در حد قهرمانان ماروِل برای اینکه به‌طور دقیق متوجه شوند در ذهن اعضای تیم چه می‌گذرد. در دنیای واقعی این کار از طریق دریافت بازخورد انجام می‌شود و بعد با بازخورد دادن به کارکنان به یک رابطه کامل و دوطرفه تبدیل می‌شود. وزارت تجارت، نوآوری و اشتغال نیوزلند یک دستورالعمل پیشنهادی جذاب برای بخش دوم این رابطه، یعنی بازخورد دادن به کارکنان، ارائه کرده است.

از نظر این نهادِ سرآمدِ دولتی در نیوزلند، بازخوردی مناسب است که به‌طور ویژه بر مثال‌ها متمرکز باشد و در صورت امکان به انتظارات پیش‌تر ثبت‌شده در توافق‌نامه اشاره داشته باشد. این بازخوردها باید مبتنی بر زمان باشد و به‌طور ویژه به این دو سؤال پاسخ دهد:

• چه چیزی در حال حاضر به‌درستی انجام شده و چرا؟
• چه بخش‌های نیازهای توجه بیشتری است و چرا؟

اگر فرد دریافت‌کننده بازخوردها نیازمند تمرکز بیشتری بر برخی حوزه‌های خاص است، موضوع را به‌طور کامل به او توضیح دهید و از خود او بخواهید برای حل مشکلات پیشنهاد بدهد. علاوه بر این، خودتان هم از پیش، پیشنهادهایی برای ارائه در جلسه داشته باشید.

به پیشنهاد این وب‌سایت، برای بازخورد دادن دقیق به کارکنان، روش STAR بسیار ساده اما کارآمد است:

استفاده از مدل STAR برای بازخورد مثبت دادن:

• Situation/Task صحبت درباره موقعیت یا وظیفه‌ای که در حال انجام است
• Action توضیح درباره کار یا صحبتی که فرد انجام داده و بسیار مؤثر بوده
• Result توضیح درباره نتیجه رفتار یا عمل مؤثر

برای ارائه بازخوردهای منفی که به‌عنوان «بازخوردهایی برای بهبود» از آن نام برده شده، مدل STAR/AR مطرح می‌شود، AR در اینجا به رفتار جایگزین (Alternative Action) اشاره دارد:

• Situation/Task صحبت درباره موقعیت یا وظیفه‌ای که در حال انجام است
• Action توضیح درباره کار یا صحبتی که فرد انجام داده و ارائه یک رفتار جایگزین (Alternative Action) که فرد می‌توانسته به جای آن انجام دهد.
• Result توضیح درباره نتیجه یک رفتار یا عمل و ارائه پیشنهاد یا توضیح درباره نتایجی که یک رفتار جایگزین می‌توانست داشته باشد.

بازخورد کارکنان اداری

به عقیده اکثر کارشناسان منابع انسانی، بازخورد دادن به کارکنان کار ساده‌ای نیست؛ با این حال به هیچ عنوان نباید به خاطر ترس از مکالمات چالشی یا دشوار، از آن چشم‌پوشی کرد. فراموش نکنید که هر اندازه هم که صحبت درباره نکات منفی طاقت‌فرسا باشد باز هم نتیجه آن به سود فرد و کل سازمان خواهد بود.

خطاب قرار گرفتن چنین گفتگوهایی علاوه بر اینکه برای شنونده آزاردهنده است، برای بیان‌کننده هم بسیار مشکل خواهد بود. آمارها هم این موضوع را تأیید می‌کنند، بر اساس مطالعه‌ای در هاروارد بیزنس ریویو منتشر شده است ۴۴ درصد مدیران معتقدند ارائه بازخوردهای منفی استرس‌زا است به‌طوری که ۲۱ درصد از مصاحبه‌شونده‌ها به همین دلیل، به‌طور کل این فرایند را حذف کرده‌اند.

تعیین اهداف در ارائه بازخورد

برای اینکه بتوانید در ارائه بازخورد به کارکنان اداری و سایز بخش‌ها موفق عمل کنید می‌توانید از تکنیک حلقه بازخورد (Feedback Loop) استفاده کنید. اما پیش از آنکه به سراغ این حلقه برویم باید درباره اهداف هوشمند یا SMART صحبت کنیم.

برای ارائه بهترین بازخورد به کارکنان خود، نیازمند اهداف SMART هستید که بتوانید بر اساس آن بازخورد مؤثرتری ارائه بدهید. این اهداف تا اندازه زیادی همان شیوه‌نامه‌ای است که برای تعیین اهداف در بازاریابی دیجیتال یا سایر رشته‌ها استفاده می‌شود.

حالا که با این اهداف آشنا شدید می‌توانید بر اساس تصویر زیر چرخه بازخورد خود را طراحی کنید.

 

انواع بازخورد در مدیریت

تقریباً کارشناس و مدیری را پیدا نخواهید کرد که از نتایج درخشان دریافت و ارائه بازخورد تمجید نکند. البته باید این کار به‌درستی انجام شود تا رشد یک مجموعه سرعت بگیرد. انتخاب بازخورد مناسب از میان انواع مختلف آن، قدم نخست است که باید با توجه به موقعیتی که در آن قرار دارید تعیین شود. اگر با این انواع آشنایی ندارید ادامه این نوشته به شما کمک خواهد به سراغ بهترین انتخابِ ممکن بروید.

بازخورد رسمی و سازمانی

بازخورد مثبت

واژه بازخورد ممکن است برای بسیاری از افراد یک گروه هم‌معنای نقد و شکایت باشد اما این همه واقعیت نیست. در بسیاری از موقعیت‌ها بازخورد، هم‌ردیف تعریف و ستایش است که به بازخورد مثبت (Positive feedback) شناخته می‌شود و معمولاً افزایش انگیزه و روحیه کاری را در پی دارد.

اگر دریافت یا ارائه بازخوردهای مثبت را در برنامه‌های خود قرار دادید، حتماً به خاطر داشته باشید که بیش از حد از آن استفاده نکنید؛ چنین رفتاری ممکن است به داشتن کارکنانی از خود راضی و بیش از اندازه مغرور ختم شود که دیگر نیازی برای تلاش بیشتر احساس نمی‌کنند.

ارائه اطلاعات از سوی یک مرجعِ دارای صلاحیت درباره عملکرد یک فرد همیشه معطوف به زمان حال و گذشته نیست. گاهی ممکن است این اطلاعات اظهارنظر درباره نکاتی باشد که رفتارهای فرد در آینده را شامل شود که در این صورت می‌توانیم از واژه پیش خورد (feedforward) برای آن استفاده کنیم. این شکل از اظهارنظرها مانند ایجاد یک هدف دست‌یافتنی اما هوشمندانه عمل می‌کنند که در نهایت به افزایش شتابِ رشد و کارآمدی فرد و سازمان منجر خواهند شد.

بازخورد منفی

در برابر بازخورد مثبت، بازخورد منفی وجود دارد یعنی ارائه و دریافت اطلاعاتی که به شکل انتقاد ارائه می‌شوند. طبیعی است که هیچ‌کس از قرار گرفتن در چنین موقعیتی خوشحال نمی‌شود اما اینکه آن را به‌طور کامل از سازمان حذف کنیم هم بیشتر شبیه آرمان‌شهرهای رمان‌های ادبی است. اگر در جایگاه ارائه‌دهنده چنین بازخوردهایی قرار می‌گیرید به خاطر داشته باشید، یک بازخورد منفی و غیراصولی، فرد مقابل را در حالت تدافعی قرار می‌دهد و انگیزه را در او ریشه‌کن می‌کند.

فرض کنید یکی از کارکنان شما اشتباه مهلکی انجام داده، می‌توانید بازخورد منفی را در یک جلسه خصوصی به او منتقل کنید و تمرکز خود را با ارائه پیشنهادهای مناسب به آینده معطوف کنید. در طرف مقابل، انتقاد از او در میان همکاران، بدون ارائه کوچک‌ترین راهکاری، مثل تاباندن نور روی درهای خروجی و پایان یک رابطه کاری است. هر دوی این‌ها بازخوردهای منفی هستند اما نتیجه آن‌ها در دورترین حالت در دو سویِ یک طیف قرار می‌گیرند.

گاهی حتی ممکن است به این نتیجه برسید که بهتر است به جای بازخورد منفی به سراغ پیش‌خوردهای مثبت بروید. علاوه بر این استفاده از پیش‌خوردهای منفی هم می‌توانند هشداردهنده و پیشگیرانه باشند.

بازخوردِ ارزشیابی

بازخوردها اما همیشه برای تأیید یا انتقاد نیستند، گاهی ممکن است یک سازمان و مدیران منابع انسانی آن به دنبال بررسی وضعیت فعلی باشند. از سوی دیگر بازخورد دادن به کارکنان، به آن‌ها کمک خواهد کرد که در جریان انتظارات و وظایف باشند، احساس امنیت شغلی خود را افزایش دهند و از نحوه عملکرد خود مطلع شوند.

بازخوردهای ارزشیابی گاهی ممکن است در قالب یک بازخورد کوچینگ (Coaching) یا مربیگری مطرح شوند. این نوع از بازخوردها از نظر کمیت تعداد بیشتری دارند و اغلب در مسیر آموزش کارکنان تعریف می‌شوند. بازخوردهای ارزشیابی به هر شکلی که انجام شوند به‌شدت به فرایند وابسته هستند، یعنی فرد باید بتواند خود را با هر یک از بازخوردهای پیشین مقایسه کند. علاوه بر این، نکته مهم دیگر پرهیز از ایجاد رقابت میان کارکنان است.

به‌طور ویژه بازخورد‌های کوچینگ از آن جایی که برای آموزش در نظر گرفته می‌شوند به‌شدت نیازمند نقشه راه هستند و معمولاً در این جلساتِ دوستانه از ارائه وظایف جدید خودداری می‌شود.

بازخوردهای غیررسمی و غیرسازمانی

بازخورد دوستانه

همه ما در محیط کار خود، گاه بدون آنکه بدانیم، به‌طور مستمر در حال ردوبدل کردن نظر درباره یکدیگر هستیم که به‌عنوان بازخورد دوستانه، همسان، فردبه‌فرد یا همکار به همکار (Peer-to-peer feedback) شناخته می‌شود. این بازخوردهای غیررسمی معمولاً در میان افراد هم‌رده متداول هستند اما همیشه به همین سطح هم محدود نمی‌شوند. بسیاری از بازخوردهای دوستانه ممکن است از سوی یک فرد با تجربه به افراد تازه‌وارد ارائه شود یا حتی در مسیر عکس آن باشد.

چنین رفتارهای متقابلی باعث رشد فردی و سازمانی خواهد شد، تنها باید مراقب باشید که اگر بازخوردهای منفی یا انتقادی بیش از اندازه باشند ممکن است باعث ایجاد تنش در گروه شود. به همین دلیل باید سعی کنید در جلسات مختلف افراد را از اهمیت بازخورد مثبت و منفی مطلع کنید.

خود بازخورد

به‌طور طبیعی همه ما ناخودآگاه و خودآگاه تلاش می‌کنیم نقاط ضعف خود را بیابیم و آن‌ها را رفع کنیم. این کار ممکن است در محیط کار یا حتی زندگی شخصی ما رخ دهد. گاهی حتی ممکن است برای رسیدن به یک پاسخ کارآمدتر به سراغ همکاران یا مدیریان ارشد هم برویم. اگر اعضای گروه خود را برای چنین بازخوردهایی تهییج می‌کنید، حتماً به آن‌ها یادآوری کنید که در صورت بهبود وضعیت، پاداشی برای خودشان در نظر بگیرند و حتی آن را با دیگران به اشتراک بگذارند.

بازخورد مؤثر چیست؟

به نظر شما چقدر ممکن است اشتباهی که تنها یک‌بار روی داده را تکرار کنید؟ اگر این اشتباه دو بار رخ داده باشد، چطور؟ جواب به نظر مشخص است، در حالت اول ممکن است هرگز این اشتباه را تکرار نکنید اما در حالت دوم، سومین اشتباه خیلی دور از انتظار نیست. ماهیت استفاده از بازخورد دقیقاً در همین نکته نمایان می‌شود: پیشگیری از تکرار یک اشتباه. اما از هر شکلی از بازخورد هم استفاده کنید باز هم ممکن است به نتیجه دلخواه نرسید، در این صورت باید بررسی کنید که چقدر از بازخورد مؤثر استفاده کرده‌اید.

بازخورد مؤثر بسیار فراتر از راهنمایی، ستایش یا یک ارزشیابی ساده است. این بازخورد در صورتی روی خواهد داد که فردِ بازخورد دهنده هدفی داشته باشد، برای دستیابی به آن هدف تلاش کرده باشد و اطلاعاتی هدف محور درباره تلاش‌های خود دریافت کند. به بیان ساده‌تر، بازخورد مؤثر بازخوردی مبتنی بر همان اهداف هوشمندی است که پیش‌تر درباره آن صحبت شد.

برای رسیدن به این اهداف باید زمان و چرایی آن را مشخص کنیم. ویکتور لیپمن، روانشناس و نویسنده کتاب مدیر نوع دو، در یادداشتی که در وب‌سایت Psychology Today  منتشر کرده به‌طور دقیق‌تری ویژگی‌های این بازخورد را مطرح می‌کند:

در اولویت بودن اهداف سازمان: بازخورد باید بر پایه کسب‌وکاری باشد که به آن متعهد هستید و تأثیر آن زمانی بیشتر خواهد شد که اهداف آن به جای آنکه به سطوح عمومی کشیده شوند به‌طور مشخصی اهداف بزرگ‌تر سازمان را دنبال کنند. یعنی بازخورد گیرنده باید به‌طور دقیق در جریان اهداف قرار بگیرد.

توجه به زمان: بازخورد باید تا حد امکان به رویداد موردبحث نزدیک باشد. اینکه شش ماه بعد از یک اتفاق بخواهید نظرتان را به اطلاع مسئول آن برسانید، بی‌تأثیرترین بازخورد ممکن را ارائه کرده‌اید.

معنادار بودن پیشنهادها: بازخوردی مؤثر است که پیشنهاد‌هایی معنادار و قابل انجام درباره بهبود یک عمل یا یک رفتار داشته باشد، این پیشنهادها باید به بخش‌های بپردازند که پیش‌تر در نظر گرفته نشده‌اند.

صادق بودن: بازخوردن دادن کار ساده‌ای نیست، اما این دشواری دلیلی موجهی برای ترکیب و ادغام بازخوردها و ارائه آن در یک جمع عمومی هم نخواهد بود. مطمئن باشید چنین بازخوردی هیچ دردی از سازمان درمان نخواهد کرد. سعی کنید صادق باشید که در این غیر این صورت در آستانه از دست دادن اعتماد هم‌تیمی‌های خود قرار خواهید گرفت.

آینده محور بودن: رویدادی که قرار است درباره آن بازخوردی بدهید در گذشته اتفاق افتاده، با این حال بازخوردی مؤثر است که درباره آینده باشد. به‌طور دقیق‌تر به این فکر کنید که قرار نیست چیزی که در گذشته رخ داده را تغییر دهید؛ این موضوع را در سرفصل جداگانه‌ای مدنظر قرار دهید و به جای آن روی این نکته تمرکز کنید که چطور می‌توانید با این بازخورد به فرد کمک کنید تا به هدفِ از پیش تعیین‌شده‌اش نزدیک‌تر شود.

به‌طور خلاصه

رابطه مدیر و کارکنان یا سازمان با اهالی خود یک جاده دو طرف است. شک نداشته باشید که در این مسیر اصطکاک‌هایی خواهید داشت اما بدون در نظر گرفتن بازخوردها رسیدن به مقصد چندان امکان‌پذیر نخواهد بود. شما باید به‌طور منظم و مستمر (حداقل به‌طور ماهیانه) به کارکنان خود بازخورد بدهید و بازخورد دریافت کنید.

این کار می‌تواند از طریق یک پرسشنامه منابع انسانی انجام شود یا در جلسات ۳۶۰ درجه و رودررو. برای این کار باید به‌طور دقیق انواع بازخورد را بشناسید و تلاش کنید از ویژگی‌های یک بازخورد مؤثر استفاده کنید. اگر برای دریافت یا ارائه بازخوردها نیازمند پرسشنامه باشید، پُرس‌لاین ابزار بسیار کارآمدی است که می‌توانید از طریق آن به‌سادگی سؤالات خود را در اختیار کارکنان قرار دهید و با توجه به گزارش‌های تفکیک‌شده‌ای که به‌صورت آماده دریافت می‌کنید، به‌راحتی داده‌های خود را تحلیل کنید.